Переводика: Форум

Здравствуйте, гость ( Вход | Регистрация )

 
Ответить в данную темуНачать новую тему
> Джеффри Мур "Преодоление пропасти", Бизнес инноваций и психология
Yukon
сообщение 29.7.2010, 20:36
Сообщение #1


Активный участник
***

Группа: Переводчики
Сообщений: 763
Регистрация: 11.1.2010
Пользователь №: 653






Аннотация:

Цитата
Маркетинг хай-тек товаров - тема, рассматриваемая Джефри Муром в одной из самых авторитетных книг, бестселлере влиятельного делового издания Business Week.Книга посвящена вопросам маркетинга, позиционирования и продаж хай-тек товаров на массовом рынке. В частности, Джеффри Мур утверждает, что ранний и массовый рынок хай-тек товаров разделяет "пропасть", на преодоление которой и должны быть направлены все силы хай-тек предприятия. Такая "пропасть" обусловлена существенными различиями между участниками раннего рынка (технологическими энтузиастами и провидцами) и участниками массового рынка (прагматиками). Советы по преодолению этих различий, грамотному позиционированию и правильному выбору сегментов рынка вы найдете в книге Джеффри Мура Преодоление пропасти: маркетинг и продажа хай-тек товаров массовому потребителю. Книга будет интересна как опытным, так и начинающим маркетологам, студентам, а также всем, чья работа связана с маркетингом и рекламой.


К сожалению, электронную вариант книги в русском переводе найти не удалось. Ссылка на англ. языке
",
Пмсм, нечто подобное этой пропасти имеет место и в Интернете, при "освоении" публикой очередного ресурса. Первыми подтягиваются "Инноваторы", затем сразу за ними "Ранние последователи" (они занимают по оси X примерно первую четверть горба нормального распределения), следом идет "пропасть" которую надо перепрыгнуть, чтобы добраться до "Раннего большинства", занимающих вторую четверть "горба". Если попытаться сопоставить эти категории с психотипами Эгидеса, то получается, что "Инноваторы" - это "изобретатели" (в основном шизоидного типа) + "модники" (повернутые на новинках и моде, в основном истероиды), а "Ранние последователи" - это те же "модники" (истероиды) + "карьеристы" (параноиды, повернутые на карьере и власти, использующие инновации как таран для своей карьеры, чтобы свалить старомодных динозавров, мешающих их продвижению), а "Раннее большинство" - это "рабочие лошадки"-прагматики (эпилептоиды), которые берут новое только тогда, когда видят в нем непосредственную выгоду.

Ниже будут приведены несколько интервью Джеффри Мура
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Yukon
сообщение 29.7.2010, 20:37
Сообщение #2


Активный участник
***

Группа: Переводчики
Сообщений: 763
Регистрация: 11.1.2010
Пользователь №: 653




Интервью: Джеффри Мура - «Инновационные компании – как люди. Они тоже стареют»

Любой новый продукт – это преодоление пропасти. Как с ней справиться, «Секрет фирмы» выяснял у того, кто догадался об этом первым в мире: хайтек-революционера Джеффри Мура.



Автор книги «Преодоление пропасти» называет себя консерватором и жалуется, что трагически долго не может освоить CD-плейер, компьютер и видеомагнитофон. Тем не менее это не помешало Джеффри Муру 15 лет назад написать библию маркетологов хай-тек-рынков. Впрочем, почему только хай-тек?

Главная заслуга Мура перед разработчиками всех новых продуктов в формулировании феномена пропасти, лежащей между разными психологическими типами потребителей, с которыми встречается продукт по мере движения по кривой жизненного цикла. С помощью образов новаторов, последователей и консерваторов, поочередно сталкивающихся с товаром, Мур доказал, почему успехи продукта у одной аудитории ничего не значат для другой и, соответственно, почему успешный продукт, активно набирающий обороты, может вдруг остановиться в своем развитии, а то и вовсе уйти со сцены.

Кроме революционной идеи пропасти, Мур сформулировал и массу других заслуживающих отдельного пьедестала идей. Именно у него можно найти одно из первых упоминаний такого явления, как «экосистемы продукта»; аргументированную убежденность в том, почему главным ориентиром для принятия решения должна быть «информированная интуиция», а не количественные исследования; нишевые стратегии захвата рынка. Мур предсказывает, что именно рынки скептиков и консерваторов (а вовсе не новаторов, как принято считать до сих пор) в будущем должны стать главным полем боя для высокотехнологичных компаний, а также предполагает, чему же надлежит быть главным оружием борьбы за эту аудиторию.

Спустя 15 лет вместе с впервые изданной на русском языке книгой «Преодоление пропасти» идеи Мура пришли в нашу страну. Как раз вовремя. Что из его учения только-только становится актуальным для России, выяснял СФ.
ДОСЬЕ
Джеффри Мур, скромный преподаватель английской литературы в мичиганском Olivet College, пришел в бизнес в 1978 году. Окунувшись в мир хай-тека, он своими глазами наблюдал гибель компаний, в которых работал, и, размышляя о причинах их краха, пришел к выводу, что их погубила эйфория первоначального успеха: они так и не смогли создать продукт для массового потребителя. Замеченный им феномен пропасти, лежащей между ранними поклонниками технологий и всеми остальными потребителями, Мур описал в книге Crossing the Chasm. Неожиданно для автора книга сразу же стала бестселлером. И, к еще большему удивлению, ничуть не утратила актуальности с годами – Джеффри Мур регулярно переиздает ее, обновляя лишь героев (проблемы у компаний остаются все те же). Мур продолжил исследование пропасти. Так, в книге Inside the Tornado он описал стратегию поведения в случае, когда продукт начинает пользоваться гигантским спросом. А в книге The Gorilla Game – рынки, где возможно появление «горилл» – компаний, которые, преодолев пропасть, захватывают ниши, а затем превращаются в гигантов. Наконец, в своей последней книге Dealing with Darwin Джеффри Мур описывает поздний цикл инноваций и предлагает стратегию для компаний, продающих стандартизированные продукты для масс.



«Новый продукт должен заставлять людей отказываться от традиционного поведения»
«Секрет фирмы»: Вы посвятили «Преодоление пропасти» рынку хай-тек-товаров. А насколько проблемы, описанные в ней, применимы к новым продуктам на других рынках?
Джеффри Мур: Далеко не каждое изменение создает пропасть. Например, сок от PepsiCo для тинейджеров – это новая идея, но она не требует создания нового типа холодильников или новых стаканов. Критерием для отнесения продукта к модели пропасти является эффект прерывания, который он вызывает своим появлением на рынке. Если новый продукт заставляет людей отказываться от привычек и менять модель поведения, то он непременно сталкивается с пропастью на рынке, ведь, несмотря на все достоинства, его принятие требует жертв. Вот здесь и возникает пропасть: одни с энтузиазмом принимают технологию, а другие столь же энергично отвергают ее.


СФ: Пропасть – это следствие психологических различий разных аудиторий? Например, новаторов и консерваторов. Или могут быть еще какие-нибудь причины для ее возникновения?
ДМ: Пропасть появляется в любом отдельно взятом сообществе, которое, столкнувшись с прерывающей инновацией, распадается на группы ранних последователей, прагматиков, поздних последователей и скептиков. Скажем, когда компания покупает новую технологию, всегда обнаруживается разрыв. На этот раз – среди ее сотрудников. Одни готовы принять ее, другие нет. Что вы делаете в таком случае? Вы просто говорите скептикам: эта технология может решить проблему, которую вы не в состоянии решить иным способом. Вы принимаете ее, и она помогает вам решить проблему. Но если внутри компании пропасть преодолеть просто, то пропасть на рынке таит гораздо больше опасностей.

СФ: Вы говорили, что модель продвижения прерывающихся технологий в хай-теке должна быть интересна и другим отраслям. Реализовалась ли она в какой-то другой индустрии?
ДМ: Да, это действительно произошло. Цифровые технологии сообщили значительный разрыв индустрии развлечений. Когда Sony создала видеомагнитофон, людям пришлось привыкать к просмотру домашнего видео. В финансах или индустрии авиаперевозок эффект прерывания сегодня можно наблюдать на примере процессов децентрализации. У авиакомпаний – на изменении модели авиаперевозок. Так, традиционные авиаперевозчики придерживаются узловой модели, имея несколько городов, через которые они проводят свои основные операции. Узловая модель хороша для дальних перевозок, но для коротких дистанций гораздо удобнее летать из точки в точку. Молодые компании, вроде Southwest Airlines, взяли на вооружение экономичные самолеты, удобные для полетов на средние расстояния. В результате их клиенты получили возможность летать без пересадок. Большие компании не замечали эту нишу, а теперь она захвачена небольшими предприимчивыми компаниями. Это настоящий прорыв!

«Инновационная пицца оказалась никому не нужна»
СФ: Как определить условия возникновения разрыва?
ДМ: Разрыв происходит при появлении новых ресурсов. Причина пропасти, возникшей на компьютерном рынке, была в том, что чипы стали более быстрыми и мощными, это позволило создавать продукты, которые раньше невозможно было даже представить. Сегодняшний интерес к альтернативной энергии напоминает мне компьютерную отрасль 30–40 лет назад. Здесь уже возник эффект прерывания. Возьмем самую традиционную отрасль – автомобильную индустрию. В течение большей части моей жизни (а мне уже 60 лет) она была очень консервативной. Между машиной, которую водил мой отец, и моей не было принципиальной разницы. Однако в 1990-х годах начались подвижки. Попытка вывести на рынок электромобиль оказалось неудачной – он погиб в пропасти. Но гибридные машины, которые используют одновременно бензин и электродвигатель, кажется, сумели ее преодолеть. Еще некоторое время назад эти автомобили были просто проектами, а сейчас Toyota Prius пользуется неплохим спросом в США. Вообще лучший индикатор отрасли, перебирающейся через пропасть,– сообщество венчурного капитала. Нужно просто смотреть, куда люди вкладывают деньги.


СФ: В ИТ опорой для новых продуктов становятся так называемые провидцы. Занимая высокие посты в своих компаниях, они заинтересованы в конкурентных преимуществах, которые несут новые технологии. Именно эта категория покупателей помогает молодым компаниям справиться с пропастью. Но на FMCG-рынке таких персонажей нет. Как быть небольшим компаниям, у которых есть идеи инновации для потребрынков?
ДМ: Применять модель пропасти к потребительским рынкам можно лишь с серьезными оговорками. Это очень консервативные рынки, здесь пропасть между некоторыми состоятельными провидцами и остальной аудиторией практически непреодолима. Я помню одну компанию, которая при изготовлении пиццы использовала свет вместо микроволновок. Она быстро делала очень качественную пиццу. Несколько провидцев охотно ее покупали. Но рынок сказал, что существующих технологий достаточно, и инновационная пицца оказалась никому не нужна. Определение «достаточно» – основной барьер для прерывающих инноваций на потребрынке. Он стремится к тому, чтобы инновации не были прерывающими, он делает их менее смелыми, пытается максимально упростить. Это и понятно. Бизнес будет преодолевать пропасть, если это даст ему возможность решать проблемы. А между покупателями в магазине нет конкуренции, вы не можете помочь покупателю своим изменением решить какую-то проблему. Единственный путь к успеху на потребрынке – не создавать разрывов.

«Если вы зависли над пропастью – займитесь консалтингом»
СФ: На что опереться, приступая к процессу преодоления пропасти? Вы пишете, что количественный анализ здесь не подмога. Почему?
ДМ: Проблема анализа заключается в том, что ему нужны факты. Но у нас нет фактов, пока ничего не случилось. Поэтому результаты количественного исследования рынка совершенно бесполезны для прогнозирования того, как продукт будет преодолевать пропасть. Бизнесмену нужна модель для будущего. Он должен уметь подняться над бизнес-процессом и обнаружить образец. При этом постоянно приходится принимать неверные допущения. Ни одна из жизненных ситуаций не может быть в точности подведена под образец. Чтобы определить, достаточна ли эта модель для ситуации, могу ли я положить ее в основу своих будущих действий, или же это неверная модель и от нее следует отказаться, нужна информированная интуиция. Но ни в одном из случаев количественного анализа не происходит смены модели. А она необходима, потому что мир постоянно меняется.

СФ: Хай-тек-компании, которые вынуждены преодолевать пропасть, фактически сами ее и создают. Не выгоднее ли избрать выжидательную тактику и следить за тем, как в пропасть будут падать другие, и перебираться на противоположную сторону по их телам?
ДМ: Отношение к пропасти зависит от размера компании. Если она маленькая, то стремится как можно скорее миновать разрыв, чтобы большие компании не успели их схватить, пока те закрепляются на другом берегу. Здесь промедление смерти подобно. Крупной компании, наоборот, выгодно использовать выжидательную стратегию. Крупные компании не склонны заниматься прерывающими инновациями внутри себя. Но они могут покупать компании, преодолевшие пропасть, и выводить их на новый уровень. Хороший пример: Apple придумала графический компьютер, а Microsoft подождала немного и захватила этот рынок. Лично я не собираюсь занимать ничью сторону. Я просто считаю, что чем больше внедряется и используется технологий, тем лучше становится мир.

СФ: По вашему мнению, для того чтобы преуспеть на рынке технологий, нужно сначала захватить нишу. Так ли уж непогрешимо это правило?
ДМ: Оно не абсолютно. Часто наблюдается и обратная ситуация: победитель на массовом рынке не является победителем на нишевом. Это относится как раз к гигантам, миновавшим темные воды пропасти карликов.

СФ: А если посмотреть глазами карликов?
ДМ: Нишевый рынок, конечно, не всегда ведет к захвату основного, но как минимум позволяет на него выйти. Как правило, у молодой компании, занимающейся технологиями, изначально есть лишь несколько покупателей, которые не могут обеспечить ей стабильный доход. Пока у вас нет лояльной группы покупателей, соваться на основной рынок не стоит. Нужно буквально драться за каждую продажу. Когда нишевый рынок захвачен, считайте, что вы состоялись. Покупка вашей продукции перестает вызывать у игроков рынка удивление. Тут можно и посоревноваться с ними. Нишевый рынок – ворота к основному. Если вы выиграли там, то вокруг вас возникнут новые ниши и с большой вероятностью вы окажетесь успешными и в них.

СФ: Вы говорите, что предвидеть пропасть сложно. Чаще всего компания обнаруживает ее только тогда, когда оказывается «над ней». Что ей делать в этом случае?
ДМ: Если вы обнаружили свою компанию зависшей над пропастью, то самое лучшее решение – отступить. Когда ваш продукт слишком незрелый и не может преодолеть пропасть, стоит отложить работу над ним до лучших времен, иначе он просто потащит за собой компанию. Попробуйте стать консалтинговой или сервисной компанией. Ведь кроме продукта у вас все еще есть идеи. Вместо того чтобы продавать продукт, можно персонализировать вашу технологию под решение каждой конкретной задачи. Продавайте не продукты, а проекты. Правда, в этом случае всех людей, которые не могут заниматься консалтингом – административно-технический персонал, менеджеров по продаже продукта, маркетологов,– придется сократить.

СФ: Попытки преодолеть разрыв фактически создают разрывы внутри самой организации – конфликт между «поколением стартапа» и «поколением зрелого бизнеса». Часто ради выживания приходится жертвовать именно создателями технологии. Несправедливо, не находите?
ДМ: Когда рынок находится на ранней стадии развития, от лидера требуется быть фанатом технологий, привлекающим определенный тип покупателей – таких же фанатов. Но когда пропасть преодолена, компании нужны другие покупатели – прагматики. И вот здесь выясняется, что провидцы не могут найти с ними общий язык и начинают толкать компанию обратно в пропасть. На этом этапе компании приходится менять и лидеров. Чаще всего они становятся техническими директорами. Даже на зрелом рынке требуется технологическое видение.

«Консерваторы приветствуют только два изменения в продукте»
СФ: Главным объектом вожделения ИТ-компаний всегда были покупатели-новаторы. Однако вы уже в начале девяностых говорили, что консерваторы – будущее ИТ-рынка. Сегодня мы видим, как стрелка компаса многих технологических компаний разворачивается в их сторону. Это революция?
ДМ: Консерваторы боятся ответственности за новую технологию. Они счастливы использовать ее тогда, когда она работает сама по себе. Поэтому в условиях зрелого рынка консерваторы – самая благодатная аудитория, они крайне лояльны продуктам, которые покупают. Большинство покупателей FMCG-рынка очень консервативны. Они предпочитают одни и те же брэнды. Например, сотовые телефоны нынешние покупатели выбирают скорее по цвету и форме, чем из-за технических характеристик. Хотя недавно эти же люди и вовсе не верили в полезность телефона и принципиально не покупали его.

СФ: Занимаясь продажами консерваторам, компании сталкиваются с тем, что на этом этапе все технологии одинаковы, а конкурентные различия минимальны. Компаниям остается применять креатив – в дизайне, небольших модификациях, развитии сервиса. Вам не видится в этом парадокс: продавать консерваторам надо креативно?
ДМ: Парадокса нет. Дело в том, что после преодоления пропасти процесс инновации не заканчивается, просто меняется его суть. На ранних этапах это было связано с сущностью технологии, а после – с внешним видом продукта. Консерваторам не нужны новые технологии, им нужны внешне привлекательные технологии. Консерваторы приветствуют только два изменения в продукте – когда он дешевеет и когда он становится внешне более привлекательным. Поэтому требуется более совершенная технология производства, чтобы сделать его дешевле, и усилия маркетологов, чтобы он был более ярким. Чем больше зреет рынок, тем меньше изменяется сущность технологии. Например, автомобили. Большая часть инновации касается стиля, внутреннего убранства автомобиля, чтобы он был более красивым и удобным, и уменьшения размеров, чтобы снизить его цену. Например, китайцы предложили машину Chery, которая будет стоить в США около $10 тыс. А Mercedes и BMW тем временем акцентируются на комфорте: климат-контроль, кожаные сиденья, автоматические двери и прочее. Все это не относится к технологиям. Примерно то же самое можно было увидеть на последней выставке CeBIT. Я называю это поддерживающей инновацией. Такие инновации делают существующий продукт лучше, но не создают новых технологий и ничего не меняют в их сущности. В результате продукт становится удобнее потреблять. Большую часть жизни продукта инновации являются поддерживающими, прерывающие инновации встречаются гораздо реже. Конечно, в мире хай-тек они должны происходить постоянно, но сейчас сами технологии становятся более зрелыми и интенсивность прерывающих инноваций снижается.

СФ: Apple 10 лет назад была компанией с прерывающей инновацией, а сейчас в основном занимается поддерживающими. Что будет с ней через 15 лет?
ДМ: Жизнь прерывающей технологии напоминает жизнь человека. Молодые люди более склонны быть ранними сторонниками, а старики – поздними последователями. Компании начинают работать с детьми и сами ведут себя как дети, затем они взрослеют и, наконец, стареют. Apple в 1990-х годах была революционной компанией, а сейчас производит iPod – совершенно консервативный продукт. Через 10 лет Apple превратится в абсолютно консервативную компанию и станет дедушкой.


Дмитрий Лисицин
26.04.2006 Секрет фирмы
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение
Yukon
сообщение 29.7.2010, 20:39
Сообщение #3


Активный участник
***

Группа: Переводчики
Сообщений: 763
Регистрация: 11.1.2010
Пользователь №: 653




«Три социальных сети будут определять положение на рынке – Facebook, Twitter и Google»

Автор: kacman | Рубрика: Разное
Четверг Окт 22, 2009



Исполнительный директор компании TCG Advisors и автор известных книг «Преодоление пропасти» (Crossing the Chasm) и «В центре торнадо» (Inside the Tornado) Джеффри Мур – один из главных теоретиков инновационного бизнеса. Именно Мур придумал метафору: ранний и массовый рынок высокотехнологичных товаров разделяет «пропасть», на преодоление которой и должны быть направлены все силы компании.

Пропасть обусловлена существенными различиями между участниками раннего рынка (технологическими энтузиастами и провидцами) и участниками массового рынка (прагматиками). Мур ввел в обиход маркетологов и топ-менеджеров и известную модель жизненного цикла технологии (инновации).

В интервью Slon.ru Джеффри Мур рассказал, как можно управлять жизненным циклом технологии, чем пьеса Чехова похожа на современные инновации, в чем главная ошибка Apple, будет ли у Google своя социальная сеть, и как менеджеры эволюционируют в инженеров.


ЧЕХОВСКОЕ РУЖЬЕ

– На русском недавно вышла книга Crossing the Chasm, сейчас выходит Inside the Tornado. Они впервые были опубликованы еще в 1990-х. Многое ли изменилось с тех пор в ваших взглядах, пришлось ли скорректировать концепцию жизненного цикла применительно к хай-теку?

– Концепция жизненного цикла остается неизменной, как и остаются сами жизненные циклы. Другое дело, что циклы эти постепенно меняются. Они быстрее, они спонтаннее, они менее прогнозируемы, но при этом более управляемы. Это в первую очередь связано с хай – теком: здесь доля массовых инноваций наиболее велика.

Я подсчитывал, что цикл успешной технологии от выхода на рынок до пика популярности сократился в полтора – два раза. Это во многом эффект среды, доминирования интернет – коммуникаций и скорости распространения информации. Но и сами технологии становятся более гибкими – период их усвоения занимает меньше времени.

Спонтанность – еще один признак перемен. Выстрел часто происходит неожиданно. Кажется, у вашего писателя Чехова есть фраза про ружье, которое рано или поздно выстрелит. Так вот, рано или поздно – очень точные слова. В этой пьесе теперь не записано, когда это ружье выстрелит, и выстрелит ли. Оно может выстрелить в самый неожиданный момент, когда ход спектакля по логике развития сюжета далек от такой развязки.

И, наконец, управляемость: оказалось, что жизненным циклом можно и нужно управлять. Ты не сможешь победить рынок окончательно, но скорректировать ситуацию крупной компании под силу.

– Какие инструменты есть у компании для управления жизненным циклом технологии?

– Есть пример Apple. Они 1990-х годах совершали революцию, а сейчас производят новые, интересные, но достаточно консервативные продукты, тот же iPod в разных версиях, или Mac. И я считаю, что Apple – это пример управления жизненным циклом продукта. Они заняли нишу, никого туда не пустили и за счет отсутствия конкурентной динамики могут растягивать цикл жизни технологий. Я уверен, что они способны на новую революцию, но действуют маленькими шажками. То есть инструментом выступает рыночное доминирование, когда компании не нужно бежать впереди паровоза.

– За инновациями в каких отраслях вы сейчас, прежде всего, следите?

– Меня интересует многое: как сложные академические исследования без очевидных коммерческих перспектив, так и инновационные разработки IT-компаний с большим коммерческим потенциалом. Считаю, что важнейшие процессы происходят сейчас на стыке IT и медицины. Дух захватывает, когда думаешь об этом и видишь, что там происходит.

Думаю, следующее десятилетие будет десятилетием открытий и массовых технологий именно в этой сфере. Таких же значительных, как инновации в IT-технологиях последнего десятилетия.

ТЕХНОЛОГИЯ ЗА ТЕХНОЛОГИЕЙ

– Динамика жизненного цикла технологий – это своего рода императив: сначала надо вовремя ловить волну, потом вовремя с нее соскакивать. Творчеством занимаются, прежде всего, производственники и инженеры, а главная задача руководителей компаний, служб продаж, маркетологов состоит в правильной реакции на рыночную динамику. Не противоречит ли это желанию многих руководителей создавать что-то новое, производить новые идеи – в общем, не быть заложниками рыночного цикла?

– Это не совсем так. В высокотехнологичных компаниях инженеры часто сидят вместе с маркетологами. И это не каприз корпоративной культуры, а насущная необходимость. Ты знаешь, как сделать продукт, но чтобы сделать его предельно точным, тебе нужен постоянный фидбэк.

Жизненный цикл технологии зависит от двух факторов: от заложенного рыночного потенциала и скорости инновационных разработок. Умение управлять инновациями заключается в том, чтобы эти факторы очень гибко сочетать.

Это тонкая настройка. Например, я выпустил технологию, она еще не стала массовой, но у инженеров уже есть новые идеи. Они работают быстрее, чем технология внедрилась в рынок. Получается, что жизненным циклом технологии во многом управляешь ты сам. Как поступить? Сразу выпустить новый технологический шедевр или подождать? Ответ на этот вопрос – не реакция на рыночную динамику, а именно управление идеей. Возможно, если ты поторопишься, устаревшая технология не получит массового спроса, а новая окажется неудачной. Тем более, что ты не успел приучить пользователей даже к предыдущей версии.

– Насколько IT-гиганты вроде Google, Microsoft, Oracle, Apple вынуждены учитывать реалии жизненного цикла технологий? Могут ли они позволить себе иногда игнорировать эту динамику и заниматься, грубо говоря, тем, чем им хочется?

– Неправильно ставить лидеров рынка в какие-то рамки. Лидеры должны выводить технологии в промышленную эксплуатацию, а параллельно заниматься визионерством.

Перечисленные вами компании стараются так действовать. Все по-разному, но с единым общим подходом: никогда не забывай, что релиз новой технологии – это не ее начало, а ее конец. На момент релиза новой технологии ты уже должен сделать половину пути к следующему, новому, предложению.

Google и Apple – самые яркие примеры такого подхода. Внутри Apple рыночный запуск iPod не воспринимают, как новость. Они про него уже забыли. Тестирования нового iPod прошли у них за полгода до презентации. Они уже погружены в новые задачи.

Проблемнее всего, на мой взгляд, дела обстоят у Microsoft. Выпуски новых версий Windows идут с явным запозданием. Они выпускают новую версию, анализируют ее недостатки, совершенствуют и выпускают новую. Это длинный и опасный цикл. Я считаю, только чудо спасает их от появления сильного конкурента.

– Почему таким не стала Apple?

– Apple слабо конкурирует с Microsoft на рынке ОС. Они бесподобны во многом другом, но здесь оказались заложниками своего элитаристского подхода. У них есть ресурсы и возможности для создания массовой демократичной операционной системы. Но они решили сфокусироваться на продвинутой аудитории. Это одна из их главных ошибок. Они думают: мы имеем целевую группу, поклонников, фанатов, и она способна безгранично расширяться. Но это не совсем так.

Инновация должна быть демократичной. Ведь инновация – это не просто полезная технология. Это то, что меняет привычные практики. А это возможно только при массовом продукте. Вы скажете, что у Apple и так миллионы поклонников. Миллионы, но этого мало. И если есть ниша, где Apple действительно может стать безусловно массовой, то это именно операционная система.

ЦЕПОЧКА GOOGLE

– Тогда со своей ОС на рынке может появиться Google?

– Я бы не стал исключать этого. Уникальность Google в том, что компания работает в режиме нон-стоп: они выходят на рынок с прорывными инновациями, меняют рынок, преодолевают пропасть, а к тому моменту, когда инновация становится уже поддерживающей (т.е. привычной для потребителей и открытой для копирования, с точки зрения бизнес-модели), создает новый разрыв на рынке.

Еще одно важное их качество – единое ядро прорывных инноваций. Я говорю не о технической стороне вопроса (хотя единая технологическая база имеет место), а о ядре бизнес-решений. Это цепочка инноваций, логично и последовательно связанных друг с другом: поиск, почта, рекламные технологии, видео, гуглфон, продажа электронных книг. Мы видим, как эволюционирует не только каждый конкретный продукт, а как эволюционирует ядро, раз за разом продолжая цепочку новым звеном.

Пожалуй, сложно привести другие такие примеры. Смотря на Google, я иногда думаю, что пора уходить на покой.

– А вот с видео Google пошел путем покупки уже успешного проекта YouTube. Собственный проект Google Video как раз оказался не самым успешным.

– Это – как раз классическая история. YouTube создал пропасть, в бездне которой пропало немало других проектов. YouTube удалось эту пропасть преодолеть: этот сервис очень быстро стал массовым. Пропасть между участниками раннего рынка, технологическими энтузиастами, и участниками массового рынка в данном случае составляла пару лет.

YouTube при этом сильно помогла внешняя рыночная среда: росли скорости интернет-соединений, что в случае с видеохостингом – важнейший фактор успеха. Но и сам сервис, безусловно, оказался способным преодолеть трудности этапа популяризации.

Я помню разговоры еще 5 лет назад, многие не верили, что модель с flash-видео среднего качества и небольшого объема заработает. Видео в сети могло развиваться и другим путем. Например, я знаю, что одна очень известная IT-компания планировала примерно в то же время инвестировать в проект сетевого видео-портала – профессиональной стрингерской сети во всех точках планеты. Там были разные технологические нововведения, а упор среди прочего делался на качество формата видео.

Чад Херли (один из основателей YouTube – Slon.ru) предложил противоположную модель: контент, который генерируют пользователи, и свободное распространение видео за пределами портала-аккумулятора контента. Они запустились раньше, и та известная IT-компания свой проект отложила. Думаю, правильно сделала. Модель Херли оказалась куда более перспективной.

А тот факт, что Google не сам придумал, а купил YouTube, – ничего не меняет. Мы же говорим об инновациях как бизнес – модели, а не о технологическом аспекте внедрения такого рода проектов. Google нужна была инновационная модель в своей неразрывной цепочке, он это инновационное звено нашел. Восполнять инновационные пробелы за счет привлечения лучших проектов с рынка – тоже часть инновационной политики.

ТРИ СЕТИ

– Какие инновационные рынки сейчас испытывают сложности с преодолением пропасти? Что вы думаете о социальных сетях, которые все набирают обороты, но большинство так и не научились превращать трафик и пользователей в устойчивый и прибыльный бизнес?

– С социальными сетями произошла показательная история. Действительно, пропасть создана, и ряд компаний ее даже уже преодолели. Но в нее продолжают прыгать все новые и новые игроки, не имея никакого шанса на успех. Подводит отсутствие критического взгляда. Посмотрите на Facebook или Twitter – что вы к этому еще можете добавить? Что вы можете добавить из того, что еще не задумали умные команды этих проектов? Надо предлагать новые модели, а не усовершенствованные.

Думаю, что через некоторое время три социальных сети будут безоговорочно определять положение на этом рынке. Две из них уже существуют – это Facebook и Twitter. Третей станет социальная сеть Google. Уверен, что они придут к этой модели. Странно было бы иметь такую аудиторию и не зацементировать ее социальными механизмами.

Что касается доходов от трафика, то я пока не вижу проблемы. Сделано главное – огромные базы пользователей. Монетизация, поверьте мне, второй вопрос. Ошибаются те, кто выстраивая стратегию инновационного проекта, изначально исходит из коммерческой эффективности.

В случае с социальными сетями ты должен накопить пользовательский капитал. Его коммерческая эксплуатация – вопрос сугубо прикладной. И у Facebook, и у Twitter это должно получиться.

МЕНЕДЖЕР ИЛИ ИНЖЕНЕР?

– Про отсутствие критического взгляда. Многие лидеры хай-тек-компаний жалуются на недостаток инженерного образования и инженерного мышления у менеджеров. Некоторые, как Крэйг Баррет из Intel, и вовсе считают, что лидеров должны готовить не бизнес – школы, а инженерные вузы. Каким должны быть руководители технологических компаний, чтобы эффективно справляться с динамикой жизненного цикла? Учит ли этому нынешняя система бизнес – образования?

– О, это важнейший вопрос. Давайте посмотрим на типы лидеров в IT-компаниях. Сразу предлагаю исключить уникальных харизматиков, вроде Стивена Джобса или Билла Гейтса. Давайте возьмем усредненную ситуацию. Первый тип – это визионер, автор идей, которые затем воплощает технологическая команда. Второй – прагматичный изобретатель, знающий суть технологий, но плохо разбирающийся в реалиях рынка. Это банальная картина. Вы могли описать эти типажи и сами. Вопрос, который сразу напрашивается, возможно ли сочетать эти качества? Быть инженером-визионером?

Я совместно с Институтом лидерства Беркли участвовал в исследовании, где изучали опыт и образование топ-менеджеров технологических компаний. Выводы получились интересные. Мы опросили менеджеров без инженерного образования, которые получали знания и специализацию в области технологий в процессе работы над проектом, и опросили менеджеров с инженерным образованием. Так вот, уровень погружения в технические подробности проекта был и у тех, и других одинаковым. Неинженеры на равных говорили с инженерами.

При этом во второй части проекта мы говорили с ними же о бизнесе компании, о ее миссии, методах, целях и инструментах. Того же эффекта не получилось: инженеры были не готовы отвечать на вопросы, на которые менеджеры отвечали быстро и легко. Вывод напрашивается сам.

В подлинно технологической компании, где инновации являются сутью самого бизнеса, любой грамотный менеджер превратится в инженера, иначе система его просто выдавит. Я не говорю о серьезных инженерных задачах – тут в любом случае будут работать специалисты. Но Баррет ведь хочет посадить инженеров везде. Думаю, он ошибается.

Инновации – это вообще далеко не только про технологии, это, скорее, про технологии управления внутри корпорации.

Петр Биргер
Перейти в начало страницы
 
+Цитировать сообщение

Ответить в данную темуНачать новую тему
1 чел. читают эту тему (гостей: 1, скрытых пользователей: 0)
Пользователей: 0

 



Текстовая версия Сейчас: 7.6.2020, 4:00
Rambler's Top100