Типы ролей в командах менеджеров

Команды менеджеров - секреты успеха и причины неудач

Основная идея книги - исследования группы Белбина выявили факт, что "звёздная" (успешная) команда не должна состоять сплошь из звёзд, но она должна быть сбалансированной - иметь в своём составе людей, играющих определённые роли. Кроме этого, в книге анализируются разные стили управления и т.д.

Выдержка из книги:

Факты и призывы, характерные для исполнителей основных командных ролей:

Генератор идей

Оригинальный мыслитель, который дает жизнь новым идеям. Независимый сотрудник с развитым воображением, но подобно остальным людям имеет негативные черты характера — может быть чрезмерно чувствителен к критике. Для успеха генератору идей необходимы конструктивные отношения с руководителем или координатором группы.

• Когда проблема ставит вас в тупик, попробуйте ее проанализировать со всех сторон.
• Там, где есть проблема, найдется и решение.
• Чем, больше проблема, тем больше вызов.
• Не беспокоить, гений работает.
• Хорошие идеи всегда сначала кажутся странными.
• Идеи рождаются в мечтах.
• Без постоянного новаторства невозможно движение вперед.

Исследователь ресурсов

Так же, как и генератор идей, в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи будут заимствованы извне, благодаря широким контактам. Несколько бесцеремонный, гибкий и ищет благоприятные возможности. Обычно разговаривает по телефону или находится где-нибудь на встрече. Не дает развиваться групповой инертности. К отрицательным качествам характера относятся лень, самодовольство и, иногда, требуется кризис или давление обстоятельств, чтобы мотивировать его.

• Мы могли бы сделать на этом состояние.
• Чужие идеи необходимо воровать с гордостью.
• Никогда не изобретай заново колесо.
• Возможности появляются в результате ошибок других людей.
• Вы уверены, что мы не можем воспользоваться этим?
• Всегда можно позвонить, чтобы выяснить необходимый вопрос.
• Потраченное на разведку время редко потрачено зря.

Координатор


Обычно формальный лидер группы. Руководит и направляет группу в сторону достижения целей. Может заранее определить, кто из работников хорош для выполнения необходимых задач. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Однако иногда склонен к излишнему доминированию, и группа становится продолжением его сильного «Я».

• Давайте всегда помнить об основной цели.
• Если у кого-то есть что-нибудь, что можно добавить к этому?
• Нам необходимо достигнуть консенсуса прежде, чем мы пройдем дальше.
• Никогда не думайте, что молчание означает согласие.
• Я думаю, что мы можем дать шанс кому-то еще.
• Умение правильно делегировать полномочия — это искусство.
• Менеджмент — это умение организовать людей для выполнения любой работы.

Мотиватор


Энергичный и в состоянии внедрять идеи. Видит мир как проект, который требует внедрения. Обычно уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Мотор группы, но может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным. Просто сделай это!

• Сначала скажи «нет», а потом вступай в переговоры.
• Если вы говорите «да, Я это сделаю», я считаю, что так оно и будет.
• Меня не удовлетворяет то, что мы добиваемся всего, что можем.
• Я могу быть резким, но по крайней мере я прав.
• Я заставлю всех работать.
• Когда продвижение к цели становится все труднее, за дела берутся крутые.

Аналитик

В предыдущем издании у Белбина, на мой взгляд, было более точное название для этой роли — Критик
Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за продвижением. Не дает группе двигаться неправильным путем. Осмотрительный, бесстрастный, имеет аналитический склад ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным, иногда становится чрезмерно критичным.

• Все ли возможности мы использовали?
• Если это не логично, то этим и не стоит заниматься!
• Лучше долго принимать правильное решение, чем быстро принять неправильное.
• Кажется, это лучший вариант при данном соотношении сил.
• Давайте взвесим все альтернативы.
• Решения не должны основываться на энтузиазме.

Вдохновитель команды


Стремится объединять и вносить гармонию в отношения между членами группы. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты. По натуре человек добрый, стремится налаживать неформальные отношения. Однако бывает нерешительным в сложных или кризисных ситуациях.

• Вежливость мне ничего не стоит.
• Меня очень заинтересовала ваша точка зрения.
• Если вас это устраивает, то устраивает и меня.
• У каждого человека есть хорошие качества, к которым можно взывать.
• Чем люди больше слушают, тем меньше говорят.
• Вы всегда можете почувствовать хорошую рабочую атмосферу.
• Я стараюсь быть гибким.

Реализатор

Может преобразовать стратегический план в конкретные управленческие задачи, которые доступны для решения. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Идентифицируется с группой, лояльный и честный сотрудник. Однако может быть негибким, непреклонным. Однако может быть негибким, непреклонным.

• Если это возможно, мы сделаем это.
• День практики стоит года теории.
• От напряженной работы еще никто не умер.
• Если это трудно сделать, мы сделаем это немедленно. Если это невозможно сделать, это займет чуть больше времени.
• Человеку свойственно ошибаться, но компании не свойственно прощать ошибки.
• Давайте возьмемся за ближайшую задачу.
• Я полностью поддерживаю политику компании.

Контролер

Отлично умеет создавать отчеты о работе группы. Озабочен точным выполнением взятых обязательств и старается не упускать из виду даже мелких деталей. Заставляет придерживаться точного расписания дел, но может становиться излишне тревожным.

• Это дело требует нашего пристального внимания.
• Надписи, сделанные мелким шрифтом, всегда нужно читать.
• «Если чему-то суждено не сбыться, то пусть так оно и будет», и как О"Тул сказал о законе Мэрфи, «Мэрфи был оптимистом».
• Нет оправдания тому, что вы не можете стать самым лучшим.
• Совершенство это то, что сделано достаточно хорошо.
• Один стежок, но вовремя, стоит девяти. Это кто-нибудь проверял?

Специалист


Профессионал, самостоятелен стремится стать экспертом в своей области. Обладает высокой профессиональной/технической экспертизой и знаниями, гордится своей работой. Приносит вклад только в узкой сфере своей профессиональной экспертизы.

• На этой работе вы никогда не перестанете учиться.
• Выберите работу себе по душе, и вам никогда не придется работать.
• Истинный профессионализм — это собственная награда.
• Моя работа приводит меня в восторг.
• Чем больше вы знаете, тем больше вам предстоит узнать.
• Лучше знать много об одном, чем мало обо всем.
• Комитет — это двенадцать человек, которые делают работу одного человека.

Сообщение отредактировал Yukon - 29.7.2010, 11:33

Тест Белбина (ручной)

В таблице Excel

вот удивительное кино, вроде бы всё правильно и про полкам разложено, что нужно для успеха команды...
но на практике - не работает (проверяли на тьюториалах одной школы)
пришла к выводу, что это оттого, что расписано, какие компетенции обязательны на присутствие в команде, но список не достаточен (вспоминая математику из школьного курса) - потому как не введён ещё один критерий - количество носителей компетенции.
и если на "контролёра" вполне достаточно "половины землекопа", то на специалиста для успеха предприятия должно приходится три-пять человеков, плюс разбираться в специфике конкретного мероприятия (а особливо если оно технико-технологическое) должны все члены "команды менеджеров"

Замечание ценное, но оно скорее не отменяет и не опровергает, а развивает и дополняет идею Белбина. И наверное надо учесть, что у Белбина эксперименты проводились на игровых и учебных, а не на реальных задачах. Вообще само исследование возникло из констатации того факта, что звёздная (т.е. успешная, хватающая звёзды с неба ) команда не означает команду звёзд (как правило, амбициозных лидеров), и для успешной работы в дополнение к традиционным - руководитель и исполнители, нужны дополнительные роли, без них работа будет пробуксовывать через какое-то время. А избыток ярких лидеров вообще может привести к краху команды скорее, чем их дефицит.

Действительно, руководителя, генератора идей, контролера, мотиватора, и т.п. достаточно или полчеловека (или один человек может совмещать в себе несколько ролей), то рабочих лошадок должно быть пропорционально (а то и непропорционально больше) количеству работы - грубо говоря, человеко-часов (дней, месяцев). Насчет "непропорционально" - см. статью Спольски и ставшую уже классикой - книгу Брукса - Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы.

В реальности же как правило, в любом деле "слишком много вождей, слишком мало индейцев".